Le modifiche al Codice Civile introdotte dal D.lgs. 14/2019, integrate dal D.lgs. 83/2022, sono divenute pienamente operative dal 15 luglio 2022, segnando la definitiva entrata in vigore della riforma.
Di per sé, un cambiamento di paradigma “epocale” sotto molti aspetti e che, di fatto, rimanda alla dottrina aziendalistica in senso ampio. Non a caso, le best practices in materia di controllo di gestione, di previsione e predizione dell’andamento dell’attività di impresa altro non rappresentano che la materializzazione delle istanze degli operatori del sistema imprenditoriale.
Non che dette disposizioni non fossero già, di per sé, lo spunto più rilevante ed importante per una ottimale gestione del business ma, nel nuovo contesto normativo, trovano espresso riconoscimento quali obblighi essenziali atti ad accompagnare l’impresa durante la sua intera vita; e tali, da permettere di avere contezza, nella cosiddetta ottica del “forward looking”, del suo sviluppo e della possibilità di intercettare, sempre in ottica prospettica, le eventuali criticità che possono emergere al fine di poter avviare soluzioni gestorie più incisive. Tutto ciò, anche al fine di una maggiore salvaguardia dell’intera economia e della collettività nel suo complesso.
Le idonee misure e gli assetti nell’art. 3 del Codice della crisi
La prima parte dell’art. 2086, secondo comma, del Cod. Civ. specifica che grava sugli amministratori il dovere di istituire assetti adeguati anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi di impresa e della perdita della continuità.
Consiglio: il Codice Civile 2026, acquistabile cliccando su Shop Maggioli o su Amazon, e il Codice di Procedura Civile 2026, disponibile su Shop Maggioli e su Amazon, forniscono due strumenti di agile consultazione, aggiornati alle ultimissime novità legislative.
Come accennato, l’art. 3 del Codice della crisi riprende la previsione civilistica di obbligatorietà dell’istituzione di assetti per le imprese, esercitate in forma collettiva, ai fini della tempestiva rilevazione dello stato di crisi e dell’attuazione di idonee iniziative volte a fronteggiarlo.
Indicatori di squilibrio e segnali da intercettare negli adeguati assetti
Così, nell’ambito di una tempestiva emersione della crisi, gli adeguati assetti devono essere in grado di:
- rilevare eventuali squilibri di carattere patrimoniale o economico – finanziario, rapportati alle specifiche caratteristiche dell’impresa e dell’attività imprenditoriale svolta dall’imprenditore;
- verificare la sostenibilità dei debiti e le prospettive di continuità aziendale, almeno per i 12 mesi successivi, rilevando i segnali di cui al comma 4 del medesimo articolo;
- reperire le informazioni necessarie per utilizzare la lista di controllo particolareggiata ed effettuare una verifica della ragionevole perseguibilità di risanamento di cui al comma 2 dell’art. 13.
A seguire il comma 4 della disposizione in rassegna recita testualmente che “costituiscono segnali per la previsione di cui al comma 3”:
- l’esistenza di debiti per retribuzioni scaduti da almeno 30 giorni pari ad oltre la metà dell’ammontare complessivo mensile delle retribuzioni;
- l’esistenza di debiti verso fornitori scaduti da almeno 90 giorni di ammontare superiore a quello dei debiti non scaduti;
- l’esistenza di esposizioni nei confronti delle banche e degli altri intermediari finanziari che siano scadute da più di 60 giorni o che abbiano superato da almeno 60 giorni il limite degli affidamenti ottenuti in qualunque forma purché rappresentino complessivamente almeno il 5% del totale delle esposizioni;
- l’esistenza di una o più delle esposizioni debitorie previste dal comma 1 dell’art. 25 -novies. In particolare, si tratta di esposizioni debitorie verso i creditori pubblici qualificati in presenza delle quali, gli stessi creditori pubblici sono tenuti ad attivarsi con la segnalazione all’imprenditore e al presidente dell’organo di controllo contenente l’invito alla presentazione dell’istanza di composizione negoziata.
Tutto quanto esposto, si precisa comunque che queste significative situazioni debitorie non costituiscono elementi di una condizione di crisi, assurgendo, di contro, ad elementi informativi specifici che gli assetti sono chiamati ad intercettare preventivamente all’insorgenza della crisi vera e propria.
Gli adeguati assetti organizzativi
Le principali variabili che tipizzano un adeguato assetto organizzativo possono essere distinte in tre macro categorie:
- la struttura organizzativa;
- lo stile della leadership;
- i sistemi operativi.
Struttura organizzativa e modelli di coordinamento
La struttura organizzativa > interessa le unità lavorative ed i compiti alle stesse assegnati.
A riguardo si parla di:
- Divisione del lavoro: per mezzo della quale si stabiliscono le unità organizzative, si individuano i soggetti da assegnare alle medesime, si specificano i ruoli ed i poteri decisionali. Il tutto, spesso, viene formalizzato nell’organigramma.
- Modelli organizzativi: i quali richiamano la divisione del lavoro e le procedure con cui si procede al coordinamento tra le distinte unità.
Stile della leadership e meccanismi di governo
Lo stile della leadership > racchiude i meccanismi di governo dell’impresa, i quali, a loro volta, possono essere di tipo autoritativo o partecipativo.
In particolare, mentre il modello autoritativo segue un approccio top down, prediligendo l’accentramento dei poteri decisionali nelle mani di pochi soggetti; il modello partecipativo, invece, segue un approccio di tipo bottom-up, preferendo il dialogo tra l’alta direzione ed i livelli gerarchici inferiori.
Sistemi operativi e integrazione delle funzioni aziendali
I sistemi operativi > favoriscono l’integrazione fra le differenti attività aziendali.
A riguardo, si menzionano a titolo meramente esemplificativo: i sistemi di pianificazione e controllo – i sistemi decisionali – i sistemi per la gestione delle risorse umane – i sistemi informativi – i sistemi di comunicazione – i sistemi per la gestione del rischio.
Infine, si precisa che nell’ambito degli adeguati assetti, un ruolo nevralgico è svolto dall’istituzione o implementazione, ove esistenti, di modelli di organizzazione e gestione (OMG) adottati ai sensi e per gli effetti del D.lgs. n. 231/2001, i quali assurgono a vero e proprio strumento di risk management e di rafforzamento dei meccanismi di corporate governance aziendale.
Gli adeguati assetti amministrativi
L’adeguato assetto amministrativo è chiamato a supervisionare la pianificazione, la programmazione ed il controllo sia dei processi decisionali sia dell’intera operatività gestoria.
In tal senso, infatti, l’imprenditore rappresenta colui che amministra con professionalità l’intera realtà aziendale, servendosi di un adeguato assetto organizzativo e contabile.
Assetto amministrativo, dunque, inteso come “[…]l’insieme dei meccanismi operativi (gestionali) funzionali ad una corretta gestione, quali i sistemi integrati a supporto della gestione, i supporti informatici specifici per le gestioni logistiche, produttive, distributive, finanziarie, delle risorse umane; i manuali operativi; i dispositivi di controllo operativo delle attività (per lo più informatizzati); i software applicativi gestionali; la modulistica; la documentazione accompagnatoria dei flussi logistici (schede, bolle, registri); le procedure per la qualità; i controlli operativi (informatici e manuali) con le segnalazioni di anomalia; le procedure per la qualità, i dispositivi per la sicurezza e per la conformità alle norme di settore; corsi formativi e di addestramento; nonché le prassi operative, ancorché non pienamente formalizzate” (Gli assetti organizzativi dell’impresa, Quaderno 18, Scuola superiore della magistratura – Roma 2022).
Gli adeguati assetti contabili
Il fattore temporale nella gestione della crisi d’impresa e, più in generale, nell’ordinario andamento dell’attività d’impresa rappresenta una variabile affatto trascurabile, posto che un intervento tempestivo potrebbe favorire il superamento della crisi medesima.
Ne deriva la necessità di dotarsi di strumenti contabili “diagnostici”, in un’ottica consuntiva e previsionale, che siano capaci di irrorare il sistema informativo, segnalando con tempestività ogni circostanza da cui potrebbe generarsi un disequilibrio reddituale, patrimoniale e finanziario.
A riguardo, il bilancio di esercizio, il bilancio gestionale ed il bilancio previsionale rappresentano tre documenti fondamentali, poiché sono in grado di fornire informazioni utili all’analisi dello stato di crisi.
L’assetto contabile, di fatto, si integra all’assetto amministrativo dove la peculiarità è rappresentata dalla tenuta della contabilità.
Sotto il profilo meramente operativo dovrà aversi riguardo:
- alla tenuta della contabilità e al suo tempestivo aggiornamento;
- alla predisposizione di bilanci intermedi secondo le previsioni dell’OIC 30;
- all’adozione di una contabilità analitica.
Il bilancio, a sua volta, può essere integrato per esprimere una maggiore peculiarità attraverso varianti di schemi di riclassificazione e/o indici, capaci di rappresentare in maniera sistematica i profili di redditività, di solidità patrimoniale e di solvibilità.
In questo senso, la managerial accounting fornisce informazioni interne all’amministrazione e ai soggetti apicali dell’azienda, esprimendo risultanze economiche/patrimoniali/finanziarie analitiche: per linee di prodotti, per tipologie di clienti, per mercati di servizi, per zone geografiche, per canali di vendita, per posizioni organizzative e per business units.
Conclusioni
Concludendo, risulta evidente che le opzioni degli amministratori dovranno contemperare i costi e la predisposizione di risorse umane in amministrazione a seconda delle caratteristiche dell’azienda, anche se va tenuto presente che i sistemi integrati (ERP) sono in grado di coinvolgere la totalità del personale d’ azienda (non solo l’area amministrativa), divenendo un vero e proprio meccanismo di gestione e di organizzazione totalizzante, capace di rilevare in ogni punto dell’organizzazione ogni singolo evento gestionale.
